今日は、BuzzFeedの技術的な意味でのCEOであるJonah Perettiと話します——ただし、その肩書きも、ほんのすぐ終わることになります。
私たちが話すわずか数日前、JonahはBuzzFeedの52％を総額1億2,000万ドルでByron Allenに売却することに合意しました。Byron AllenはThe Weather Channelを所有しており、放送局が複数あり、さらにほかにもいくつかのウェブサイトを持っています。この取引は、BuzzFeedにとって少しばかりの「命綱」です——同社はかつて16億ドルもの価値があるとされていましたが、つい先四半期の時点で、同社は投資家に対し、現金が尽きるリスクがあると伝えていたのです。けれど今、新たな猶予と、そして新しいリーダーシップが手に入りました。この取引の一環として、Jonah自身がCEOを退き、BuzzFeed AIの社長という新しい役割を担うことになり、そしてByron Allen本人がBuzzFeedのCEOになるのです。
これは明らかに非常に大きな組織構造上・運営上の変化で、かなり大きな決断です——もし「大物級のDecoder」案件があるとしたら、まさにそれでしょう。もちろん、アルゴリズムによって支配されるソーシャルの情報環境の中で、デジタルメディア企業が適応し、生き残るために何をしているのかについて、私は強い関心を持っています。
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というのも、私はずっと前から、デジタルメディアの「原罪」はJonahとBuzzFeedが、Facebookのようなプラットフォームが、ESPNのようなチャンネルにケーブル会社がアベイラビリティ（編成）フィーを払うのと同じように、自分たちのコンテンツに対して一貫してバイラルな露出を生むことに賭けられるのだと考えたことだ——と私は そう言ってきたからです。これは多くの企業にとっての大きな賭けでした。BuzzFeedの影響力や企業価値を追いかけるなかで、各社が競うようにその「賭け」に乗っていたわけですが、そのほとんどは、結局ほぼすべて崩れ落ちてしまいました。そこで、Jonahがそのことを振り返ったのか、そして今はオーディエンスや影響力を築く仕事をどう見ているのかを、ぜひ知りたかったのです。
さらに、AIを率いる新しい役割についても、ぜひ彼と話したかったです。売却を伝えるプレスリリースの中でByron Allenは、今後BuzzFeedはAIの力によってYouTubeと競争すると述べています。かなり大きな野心ですが、具体的にそれが何を意味するのか、私はとても気になっていました。JonahはAIで数多くのゲームやアプリも作っていて、私たちはそのうちのいくつかについて話しました。中には、メメ生成器とソーシャルネットワークを組み合わせた彼の新しい試み、BFIslandも含まれています。
もちろん、どこでそれがすべてうまくいかなかったのか、そしてJonahがもし別のことをするなら何だったのか——そういった点についても話しました。この件にはいろいろなことが詰まっていますが、Jonahは概ね率直にそれらを語ってくれました。とはいえ、私はまだ、そのYouTube計画でいったい何が起きているのかを、きちんと理解できていません。あなたに教えてほしいところです。
では：Jonah Peretti——まだ、当面のあいだは——BuzzFeedのCEOです。いきましょう。
このインタビューは、長さと明確さのために軽く編集されています。
Jonah Perettiさん、あなたは共同創業者で、そして今日時点ではまだ技術的にはBuzzFeedのCEOですよね。ようこそDecoderへ。
お招きいただきありがとうございます。
あなたとお話しできることを楽しみにしています。BuzzFeed、Vox Media、そしてThe Vergeが、デジタルメディアの世界で一緒にいろんな嵐を乗り越えてきたように感じます。というのも、私たちがここで話す数日前に、あなたはBuzzFeedの52％をByron Allenに売却するという大きな取引を発表していて、さらにBuzzFeed AIの社長という新しい役割を担うことになるからです。そこで何が起きているのか、説明してください。
ええ。私たちは、会社にとって変革的になり得るいくつかの可能性のある取引を検討していて、最終的にByronに行き着いたことをとても嬉しく思っています。彼は自然の力そのものです。ものすごいメディアの大物ですね。彼はさまざまな種類の資産を持っていますし、スキルも私のそれとはとても相補的です。つまり、彼は広告主やパートナー、資本の出どころといった面で、私がこれまであまり関われてこなかった形で関わっているんです。だから、彼に加わってもらえるのは本当にわくわくします。さらに、この取引は会社にとって流動性をもたらし、リソースも提供してくれます。
そして、私がいちばん楽しみに取り組んでいるのは、まさに、これらの新しいAI技術がこれほどまでに進化してしまった世界で、企業がどのように運営されるべきかを再構想しようとすることです。だからそのことに、より多くの時間を割けるチャンスが得られます。まさにそれが、私が一番情熱を注いでいることです。今週は本当に素晴らしいものでしたし、この取引を成立させられてよかったと思っています。会社にとって変革をもたらすものになるでしょう。
私が最初にこのインタビューをあなたにお願いした理由のひとつは、四半期ごとの業績の話があり、またあなたの財務の中でも、BuzzFeedが事業を継続できるのか——現金が十分にあるかどうかを含めて——という点についての記述があったからです。同社がかなり倒産寸前なのでは、という憶測もありました。でもブランドは強い。つまり、BuzzFeedはデジタルメディアの中でも、いやメディア全体の中でも屈指の有名ブランドです。あの直近の一連の財務情報の後、買い手候補となるような相手から話が来たのでしょうか？それとも、これは以前からずっと考えていたことだったのでしょうか？
ええ、正直すごくストレスでした。私たちは「継続企業（going concern）」に関する声明を出していました。つまり技術的な会計上の言葉として、当社には当該年度の費用を賄うだけの資本が十分ではない、ということです。もちろんこれは、投資家に対して開示したい、そして必要な重大事項です。ですが同時に、私たちの資産やパートナーシップに関して、かなり多くの事前の関心が寄せられていました。私たちは債権者とも話していましたし、資本の注入と、会社にとって本当に変革になり得ることについて、あなたが想像するあらゆる相手に話をしていました。ただ、もちろん、署名されていないこと、完了していないことについては話せません。
だからその期間は、かなりもどかしかったです。私には、実にわくわくするような見込み案件がいくつも見えていたからです。Byronとのこの取引も、そのひとつでした。より勢いを持って、そしてより自信を持って前に進めることができるのは本当に刺激的です。さらに、会社を再構想し始めることができるし、より大がかりで徹底した立て直しを行って、ビジネスモデルとアプローチを作り直していける——それを、以前のデジタルメディアの時代ではなく、これからの5年間に向けたものとして構築できるわけです。
バイロンのピッチに連れて行って。『俺に金をくれるだけでいいよね、あとは好きにすれば？』ってこと？それとも『会社を丸ごと再起動するための計画がある』ってこと？ほかに話していた人たちと比べて、彼のピッチが勝ちに見えた理由は何だったの？
つまり、僕にとって一番ワクワクしたのは、彼が自分よりずっと優れたメディア幹部だという点なんだ。彼がメディア幹部でいることで、僕はよりテックの幹部として動けるようになる。だから、ずっと一番好きだったのが「テクノロジーとメディアの交差点」なんだ。これらの新しいテクノロジーが、これまで不可能だった将来に向けて私たちに何を可能にするかを考えられること。そこに加えて、実際に立て直しを資金で支えて、会社を再構築し、再定義するための資本があること。この2つが揃っていたので、非常に魅力的に感じた。さらに、私たちがただ欠けていた要素を会社にもたらせる彼の力が大きかった。
あなたはたくさんのメディア幹部を知っている。あなたもたくさんのメディア幹部を知っている。今ちょうど2人を評価したところだよね。あなたは「自分は優れたメディア幹部ではない」と言ってきた。でも彼は優れたメディア幹部だ。では、2026年において、良いメディア幹部とダメなメディア幹部を分けるものは何？
つまり、今はディール（契約）がとても重要な時代だと思う。そして、ディールに注力する幹部のほうが、単にオーガニックに積み上げようとするより、はるかに成功している。広告主とのつながり、パートナーやマーケターとのつながりを持っていて、相手の視点から「彼らがワクワクして、感動するようなもの」を見立てて売れることが本当に大事だと思う。
たとえば、BuzzFeedが成長のピークにあった2013年、2014年のような時期では、テクノロジーを本当に理解することが、良いメディア企業を築く鍵だったと思う。というのも、ソーシャルやソーシャル・プラットフォームの台頭で、テクノロジーの変化があまりにも速かったから。テック側に深く入っている必要があった。そして、オーガニックの伸びしろは大量にあったし、プラットフォームもかなりオープンだったので、膨大なオーガニック成長を自分たちで引き出せた。
でも今日、周りを見渡すと状況はかなり違っていて、ディール、パートナーシップ、ビジネス開発のようなことが中心になっている。これらは企業にとって非常に変革的になり得る。一方で、大手プラットフォーム上でのオーガニック成長はかなり寂しい。出版社やプラットフォーム、そしてコンテンツに送客する面では、そこで得られるものがそれほど多くない。
そこを掘り下げさせて。あなたが言う、当時のテクノロジー、2013年、14年、15年の話で何を意味しているの？つまり、ソーシャルメディアのプラットフォームが伸びて、ユーザーをたくさん集めて、それからトラフィックを外へ送っていた、ということだよね。では、BuzzFeedが成功するのに、その時点で特に理解が必要だったテクノロジーとは具体的に何だったの？
うん。ソーシャルメディア以前、メディアが何だったかを見ると、新聞や雑誌、それから放送があった。どれも本質的にはソーシャルではなかった。テレビ番組を観ることはできても、それについて友だちと口伝えで話すようなものがあるかもしれない。新聞記事や雑誌記事を読むことはできても、コンテンツを共有することは本当にできなかったと思う。人々はまだ、これらのソーシャルプラットフォームによってみんながつながった後の世界がどうなるかを、完全には理解できていなかったんだよね。つながるようになれば、メディアを通じてほかの人とつながり、ほかの人と共有できるようになる。その結果、繁栄して成功するメディアのあり方は変わるはずで、その変化は起きる。私たちはそれをかなり早い段階で見抜いていて、それがあまりに急速な成長と、大きなブランドづくりを可能にした。だから、テクノロジーが媒体自体の変化を引き起こし、そしてソーシャルメディアは、以前には不可能だった新しい媒体になった、ということだと思う。
さらに言えば、ソーシャルとモバイルの収束もあったと思う。モバイルは、同時に個人用の完璧なデバイスであり、同時にソーシャルなデバイスでもあった。それに加えてソーシャルメディア。そしてそれらの潮流が重なり合ったことで、メディアがどうなるのかが大きく変わった。今、私たちは似たようなシフトの始まりも見ている。AIが、これまで本当に不可能だったタイプのコンテンツのための新しい媒体を生み始めることになるはずだから。だから今、メディア業界の中にも「テックを理解すること」がとても重要な領域がある。そして僕がいちばんワクワクして注力したいのは、まさにその部分だ。
そう。あなたがこれから作ろうとしている新しいものがそれなんだね。そこについて話したい。あと構造の話もしたい。ただ、まずは2013年、14年の時代にもう1ターンだけ集中していたい。なぜなら、多くのメディア企業が同じような間違いを犯していて、BuzzFeedはまさに「間違いを作る先駆者」みたいな存在だから。
私はデジタルメディアの「原罪」を、あなたであるジョナ・ペレッティがこういう賭けをしたことだと、何度も説明してきた。つまり、これほどまでに頻繁にバズらせれば、Facebookがあなたにお金を払うようになる。ソーシャルプラットフォームが、プログラミング（番組制作）にお金を払ってくれるようになる、と賭けたんだ。特にBuzzFeedは、当時のソーシャルネットワークをうまく「プログラミング」するのがとても得意だった。私は、他の約9,000万人の人たちと一緒に、みんながゴムバンドをスイカに巻くところを見ていたのを、決して忘れない。あなたが当時のそれらのプラットフォームのダイナミクスを理解していたから、多くの人が「マーク・ザッカーバーグはケーブルネットワークがESPNにカーリッジフィー（放送権料）のようなお金を払うのと同じように、あなたに番組料を払うはずだ。あなたのコンテンツが彼らのプラットフォームを魅力的にし、その結果、彼らはあなたにお金を払う義務が生まれるはずだ」と賭けた。
ある時点で、彼らは全員目が覚めて、「タダで働く10代の“軍隊”がいるんだ」と気づいた。そして、誰にもお金を払わずに同じようなダイナミクスを得られる、と。そうして、私たちのビジネスは変わった。そして、その瞬間においてBuzzFeedのビジネスは、おそらく最も劇的に変わった。あなたが、世界の頂点にいると思っていたところから――マークにお金を払わせるだけのレバレッジがあると思っていたところから――『ああしまった、タダで働く10代の軍隊がいるんだ』となるまで、その経験はどんなものだったの？
ええ。まず、事実関係として言うと、私たちはマーク・ザッカーバーグから数百万ドルを受け取った。コンテンツに対して支払うという予測は当たっていた。ただし、長続きしなかったんだ。だから爆発的にバズったあのスイカにはお金がもらえた。
でも、それらは全部、ああいうパイロットプログラムだったんだ。「Facebookライブのチームを立ち上げてくれたら、カメラを買うためのシード資金を渡す」みたいな。コンテンツそのものに対する本当の支払いが継続していたわけではない。継続的な収益関係はなかった。
いや、確かにあったよ。Facebook上の動画について、私たちはレベニューシェア（売上分配）を受け取っていた。最初に爆発的に伸びた短いTasty動画には、最初は支払いがなかった。でも、その後Facebookが「ミッドロール広告を入れるために、もっと長いコンテンツが必要だ」と気づくと、私たちの会社に数百万ドルを生み出したプログラムが出てきた。私たちはFacebook向けに長尺の動画を作っていて、その分のレベニューシェアの支払いがあった。そしてYouTubeからも数百万ドルが入ってきた。だから「起きなかった」わけではない。起きた。ニュースタブもその別の例だ。Facebookにニュースを載せたことで、私たちは数百万ドルを受け取った。
あなたが言っていることは、たしかにそういう意味では正確だと思います。つまり、（最初は）当社のサイトに向けて無料で配信し、トラフィックを送るところから始まり、彼らのプラットフォーム上でコンテンツをホストしてもらうようになり、それで支払いを受け、さらにレベニューシェアも得られるようになった。そこから、クリエイターの爆発的な増加が起きて、コンテンツの価値と、プラットフォーム側が支払う意欲が、ずっと低くなってしまった。起きていて、機能していて、そしてわくわくする展開だった。私は実際、フェイスブックとマーク・ザッカーバーグがニュースタブを続けず、プロのコンテンツクリエイターに支払い続けなかったのは間違いだったと思います。コンテンツクリエイターの多様性、プロのエンターテインメント、プロのニュース…こうしたものを支えることです。これらのプラットフォームには膨大なリソースがあり、年間数十億ドルをそれに投じることもできたはずで、活気あるメディアの生態系を維持できた。しかも、彼らがメディアを“実質的に自分のもの”として強く所有する形になって、彼らにとっては非常に強力で、同時に、今日彼らが持てていないようなカリスマ性、関連性、権威を与えることにもなったはずです。
今のように、依存を助長する行動についての訴訟を見れば、プラットフォーム上にはあらゆる種類の有害なコンテンツがあります。彼らはそれをする必要はなかった。プロのコンテンツやニュースへの支払いを続け、さらには支払い額を増やしていけばよかったのです。そうすれば、彼らは世界を押さえていたはずです。続けなかったこと自体が実際に間違いだった。続けていればよかった。彼らはやってしまった。そして続けるべきだったんです。
彼らがそうしなかったという事実は、技術業界にある大きな見落としを示していると思います。つまり、売上のごく一部を、コンテンツやニュース、その他の領域に対する、堅牢で多様かつ信頼できるエコシステムの下支えに回すことです。それをすれば、彼らにとってはとても良い判断になり、長期的にもずっと良かったはずです。だから、間違えなかった別の平行宇宙のような世界があると思います。彼らは良い道に入った。コンテンツクリエイターへの支払いをしていて、拡大していて、そしてその流れは実際にうまくいっていた。それなのに、まるで「よし、ニュースタブをやめよう。レベニューシェアもやめよう。代わりに、レベニューシェアがない縦型動画をやろう。長尺の動画はやらないでいい」みたいに舵を切ってしまった。時間の経過とともに、それはデジタル・メディアの生態系を、深刻な形でぐちゃぐちゃにしてしまった。結果として、今私たちがいる世界が生まれた。私は多くのクリエイターのコンテンツは好きですが、「フィードに入るための戦い」が激しくて、最も極端なことを言う必要があるとか、完全に誤りで、常軌を逸したようなことを言うことが正解みたいになっているとか、そういう状態を生んでしまい、それらのプラットフォームにとっては大きな取りこぼしだったと思います。
あなたが言うことに同意しないわけではありませんが、とにかく彼らはそんなふうにはしないですよね？ 彼らはニュースへの投資をやめました。VRヘッドセットに、いったい何十億ドルも投じてしまった。そして実際に、今や彼らはあらゆるメディアの門番になっています。ニュースにお金を払っていたかどうかは関係ありません。議員たちが声を大にして文句を言ったところで、彼らのビジネスに対してはまったく意味のある影響はなかった。
もちろん、彼らが大成功していなかったなどと主張しているわけではありません。あるいは追加で数十億ドルの利益が、彼らにとってはそれだけの価値があるのかもしれません。ですが、現実の関連性があり、カリスマ性があり、文化的な影響力のある“影響力のある企業”であることは、大手テックの独占企業でも、十分に手に入れることができたはずで、結果として、さまざまな面で彼らにとってもっと良かったと思います。いま大きなプラットフォームが抱えている最大のリスクは、要するにPRリスクだと思います。世間がテックに反感を持つこと、テックが世界を悪くしていると思われること、新しい技術がことごとく疑わしいと思われることです。だって、直近の技術のラウンドで何が起きたか見ればわかるから。だから、彼らがたとえ少しだけ利益を増やしていたとしても、それは彼らにとって良くない。
少しだけ利益が減ってでも、この立ち上がってきている大きな反発への“クッション”を持つことこそが重要だと思います。そこでは、子どもたちが自分のスマホから離れようとしてアプリを消そうとしている。そして、「これは依存を生む製品だ。彼らはそれと戦おうとしているんだ」と感じられている。つまり、彼らは別のやり方をしていれば、かなりの部分を回避できたはずです。だから彼らは勝っている、と私は言いたいわけではありませんが、もっと深い意味で勝つこともできたはずです。質の高いコンテンツ、ニュース、情報、そしてエンターテインメントを下支えするという、あの基本的なプロセスを続けていればです。彼らには確かにそれができたはずです。
正直に言うと、私はこれをここで語っているだけなんです。だって、これまでに何人があの紆余曲折を全部経験して、決断を下してきたのでしょう？ それは本当に旅でした。今、少し距離を置いてあなたと話していると、なおさらそう感じます。私はプラットフォームへの依存にはものすごく反対なんです。The Vergeはずっと自分たちで独立してやりたいと思ってきました。特に、私たちはこれらの企業を取材しているからこそ、見方が違う。私のこの一連の問いへの答えは、「この数十億ドルの塊で事業を作ったとして、長期的に人々は私たちのような存在をもっと好きになるのでしょうか？」ということです。あるいは、あなた自身が、ソーシャル・プラットフォームに対して、彼らに持続可能な形で本当のお金を払わせるだけのてこ（レバレッジ）を実際に持てると思った時点は、そもそもありましたか？
ケーブル業界を見ると…いま、バイロン・アレンが『The Weather Channel（天気チャンネル）』を所有しています。そして『The Weather Channel』は、この素晴らしいケーブルの歴史の一部でした。つまり、こうしたメディア企業が“運ぶための対価”を払っていた時代です。ケーブルが新しかったころ、彼らは「加入者1人につき1ドル払うから、家庭で『The Weather Channel』を見られるようにしてくれ」といった感じだった。
ケーブル事業者たちは、ある時点で気づいたと思うんです。「もしみんなが家庭に届けるために私たちへ1ドル払ってくるなら、私たちは本当にひどいビジネスになって、コンテンツに投資できなくなる。すると人々はケーブルに加入しなくなる」って。だから彼らは、「じゃあ切り替えよう。こちらがあなたに1ドル払うのではなくて、あなたに1ドルもらおうじゃないか」と。…つまり、「あなたが1ドルで番組を良くする理由は何だ？」となるわけではありません。彼らはそれを“しなくてもよかった”。「払ってくれるチャンネルだけを取り扱うつもりだ」と言えばよかった。けれど代わりに、「じゃあ、顧客1人につき1ドル、こちらがあなたに払って、あなたの番組をもっと良くしてもらおうじゃないか」と言ったんです。番組が良くなると、もっと多くの人が「よし、ケーブルを本当に見たい」と思うようになる。
それで『The Weather Channel（天気チャンネル）』は、1ドルを“払う側”から、1ドルを“もらう側”に切り替わった。これは、ケーブル事業者にレバレッジがなかったからではありません。家庭に入る唯一の道筋が彼らだったからです。彼らにはレバレッジがあった。ただ、もっと深いレベルで「より良いコンテンツを持つことは、長い目で見れば結局みんなにとって良い。その結果として巨大な“パイ”全体が大きくなる」と見抜いていたんです。だから答えは、「個々のコンテンツ企業に、フェイスブックやYouTubeに対して条件を決めるだけのレバレッジがあったのか？」ではないと思います。少なくとも、私たちは一度もそんなことはできていませんでした。問題は、「十分な市場支配力と集中度を持つリーダーがいるかどうか」です。つまり、それがみんなの利益であり、社会の利益であり、そして“彼ら自身の利益”にもなると理解できるだけの力があるかどうか。いろいろな種類のコンテンツがある“パイ”を育てて、コンテンツに対して支払いをしていくことが。
最初のころ、テックのリーダーたちと話していると、彼らはコンテンツを作るためのコストについて、実際のところまったく理解していないし、考えてもいなかったと思います。だから私はこう言ったでしょうね。「ねえ、ニュースって、はるかにコストがかかるんだ。ファクトチェックをするのに、人に電話して、インタビューをするのに。もしコンテンツのあらゆる一つ一つが、他のあらゆる一つ一つと競い合っているなら、ニュースを作る理由なんて永遠に出てこない。とにかく一番安くて、最も人気のある種類のクリックベイトを作るべきだ、みたいな話になる。だけど、それは良くない。底辺への競争になるし、プラットフォームはもっと悪くなる」って。彼らも、ようやく「なるほど、ニュースのタブを足そう」とか、「いろいろな種類のコンテンツが成立するようにプログラムをやろう」と思い始めたんだと思います。
だから、それは条件を指示するだけの力を持つかどうか、というよりも、メディアの歴史を見て「このお皿（パイ）を皆のために大きくする方法はある」と考えたことだと思うんです。経済が皆のために機能する必要があるし、インセンティブも皆にとって正しいものである必要がある。そうなれば、市場全体がもっと大きくなる。彼らはどこかでそうしたいと思っていたことがあるんじゃないかと思います。でも最終的には、状況が厳しくなると、結局は自分たちの利益成長にだけ集中することにして、必ずしも—
今日のコンテンツへの支払いは、ますます減っています。つまりTikTokは実質的に何も払っていない。クリエイターは、いまや自分たち自身が小さな広告代理店にならないといけない。これは、あなたが先駆けたもう一つの考え方でもあります。つまり、ウイルスのように拡散する形で、これらのプラットフォームに広告を配信していくことのできるブランド・コンテンツ・スタジオという発想です。それすらも、結局はインフルエンサーやクリエイターの大量の軍隊に外注されるようになって、彼らは今、あなたが経験したのと同じ種類の依存関係を抱えたビジネスを立ち上げているんです。
私はInstagramでコンテンツを消費しています。でも、見ている感じとしては…実際の編集コンテンツは広告です。クリエイターが自分自身や売っている商品を宣伝している。そこに加えて、その合間に広告があります。つまり、何十億人もの人が一日中広告ネットワークにつながりっぱなしになっている。そこには、私たち全員が一緒に作れたはずの、もっと良いメディアのビジョンがあったと思うんです。けれど今、そのことが起きなかったので、私たちはかなり強くトラフィックを直接流す方向へ舵を切りました。
つまり、HuffPostに毎日、たくさんの人が直接HuffPostのトップページに来て、ありのままを伝える独立した情報源からニュースを受け取っていることに、私はとても嬉しい。人々が本当に渇望しているものです。BuzzFeedのトラフィックも、今は直接がより増えています。つまり、あなたの顧客とあなたの間に誰かを挟んではいけない、ということを私たちは痛感している。これは大きなポイントです。Byron Allenも同じで、彼のビジネス上のルールの一つが「あなたと顧客の間に誰かを入れないこと」です。そして、私が彼がBuzzFeedに関心を持ったのには、それが一因だと思います。つまり、視聴者に対して直接アクセスする道が得られるから。将来やりたい野心的なことがどれだけあっても、その能力—プラットフォームから直接、数千万という人々に到達できる能力—を持っていたいんです。
では取引について話しましょう。発表された条件によると、Byron Allenは彼の会社Allen Family Digitalを通じて、BuzzFeedの4,000万株を合計購入価格1億2,000万ドルで取得し、それによって同社の発行済株式の52％を保有することになります。クロージング時点では2,000万ドルで、その後クロージングから5年後に1億ドルが支払われる。これは構造としてどういうことなんでしょうか。最終的に、BuzzFeedはどういう形で組織されることになるのですか？
私たちはまだ公開会社です。以前は、超議決権株式によって私がコントロールしている公開会社でした。でも今は、52％の保有によってByronがコントロールする公開会社になりました。
つまり、あなたはこの取引で超議決権株式を手放したんですね？
はい。
それが次の質問でした。4,000万株はどこから来るんですか？あなたから出てくるんですか？
いいえ、新たに株を発行します。
では、あなたの超議決権株式を解消しているんですね？
私は、自分の株を議決権の低い株式、または通常の普通株式に転換しているだけです。
素晴らしい。そして2,000万ドルのうち、これは運転資金になると言っていました。20,000万ドルでどれくらいの余裕（ランウェイ）が得られるんですか？
つまり、無限のランウェイが計画だと思っています。キャッシュの消耗（バーンレート）を見ると、これまでかなり小さかった。さらに、私たちは決算の場でも、リストラを行う計画だと発表しています。だから、会社を黒字で運営できるように仕組みを整えて、長期的にそれを実現し、そのうえで積み上げられる強固な土台を作りたい。そして、コア事業が生み出す黒字のプラットフォームの上に、追加の新規イニシアチブを載せていくつもりです。
ここで確認の質問をさせてください。つまり新しい株を発行するわけですね。既存の投資家や、エクイティを持っている従業員の人たちは、この取引の一環として支払いを受けることになりますか？
いいえ、いいえ。これは、会社に資本を持ち込んで、より強いバランスシートを作り、そして再び攻めに転じられるようにするためのものです。
リストラについて触れていましたね。報道向け資料にもリストラがあるのを見ました。これは構造について皆に聞く番組です。この先、BuzzFeedにとってリストラはどういう意味になりますか？
まあ、いくつかの意味があると思います。まず、私たちの戦略と、これからどこへ向かうのかを見ることです。その一部は、会社の運営の仕方を変え得る新しいテクノロジーを前提に、どのように運営していくのかを理解することにあります。また、この業界の浮き沈みに耐えるための十分なバッファ（余力）を持てるようにすることも、その一部だと思います。つまり、トラフィックが20％下がったとしても、あるいは収益や広告市場が変化・移り変わりしたとしても、私たちは強い立場にあるので、事業を継続して運営できる状態にしておくことです。
もう少し具体的に。新しいテクノロジーで、BuzzFeed AIの大統領（プレジデント）という新しい肩書がありますね。Branch Officeというものもあります。これはあなたのアプリの“スンクワークス（社内試作）”で、任天堂に着想を得たものだと、たしかあなたはThe New York Timesに話していました。これは立ち上げて、より資金を厚くして、スンクワークスで終わらせない形になるんでしょうか？この先どうなると見ていますか？
その一部は、事業全体としてAIをどう使うかです。いくつか共有できることはありますが、すべては話せません。ただ、私が思うにAIが本当に得意なのは、まるで神経系のように、何がうまくいっていて何がうまくいっていないのか、そしてコンテンツがどのように共有され、どのようにエンゲージされているのかを理解し、検知することができる点です。BuzzFeedがソーシャル向けコンテンツについて初期にやったようなことは、AIが実際にコンテンツを理解できるようになると、もっと別のレベルでできるようになると思います。そして、クリエイティブの従業員に課題を投げて新しいものを作ってもらう。しかも、作る側は、人々がそのコンテンツとどう関わっているのかについて、より多くの情報を持ったうえで新しいものを作れるようになる。つまり、もっと単純に言うと、AIを使ってコア事業を支え、私たちの人たちがよりクリエイティブになれるようにする。それが一つの部分です。
もうひとつは、まったく新しいアプリを作ることです。ブランチオフィスは、新しいアプリを生み出すインキュベーターです。今日はBFアイランドをローンチしました。これはGenAIを使って、友だちと遊んだり、メッセージをやり取りしたり、会話したりできる新しいタイプのメッセージングアプリです。だから、ある意味「内輪ジョーク」エンジンみたいなものです。AIのコンテンツを作ってInstagramやTikTokに投稿するだけだと、なんとなく「ドロドロした量産物」みたいな感じがするんですが、友だちと一緒に、まさに自分たちが冗談を言っていることや話していることに関する面白いことを作るほうが、ずっと楽しい。そこで、その用途のためにBFアイランドを作りました。
また「Conjure」というアプリもローンチしました。これはカメラアプリで、毎日チャレンジが出て、写真を撮って毎日ミステリーを発見できます。たとえば、住んでいる場所の近くの空にUFOが隠れていないか確かめるために写真を撮ったり、Conjureからメッセージや運勢、その他のものを受け取ったりできます。だから、BuzzFeed AIを考えると、社内全体にまたがって統合し、チームが仕事をもっとうまくできるようにする一連の要素があり、それに加えて、AIを新しい媒体としてテストできるようにする新しいアプリや新しい実験もあります。そこから、新しいビジネスや、飛び出してくる新しいアプリにつながる可能性があります。
ここであなたが言っていることがあって、それから、Byron AllenがBuzzFeedがどうなるのかについて言っているこの引用があります。私はそれをあなたに読み上げますので、これがどうやって機能するのか説明してもらえるといいと思っています。こちらがByron Allenが、なぜ彼がBuzzFeedを買うのかを説明している部分です。“この時点で、AIの力によって、BuzzFeedは公式にYouTubeを追いかけ、別の一流の無料動画配信サービスになろうとしている。” それをどうやってやるのですか？
Byronと一緒に働く中で、かなりワクワクする点のひとつは、自分たちだけではできなかったことを実現するための資産、リソース、能力がより多くあることだと思います。あまり詳しくは話しませんが、彼はいま自分が完全保有している事業の中で、いろいろなことをやっています。彼はLocal NowというコネクテッドTVアプリと一緒に家庭の領域にいます。コンテンツ制作のために、スタジオで大規模に制作も行っています。彼がアクセスできる話し合い、取引、パートナーシップ、そうしたものがあります。つまり、どうなるかは見て待たなければいけないということです。ただ、パズルのピースを組み合わせて、それを新しい技術と結びつけて、「存在しないもの」を作ることが、このディールに私がとてもワクワクしている理由です。
もしYouTubeが今始まったとしたらどうなるでしょう？ それがGenAIの世界で作られたものだとしたら、YouTubeはどうなるでしょう？ 結構違うものになると思います。きっと、すべてのリスナーが想像しているものではないはずです。少なくとも、人々がすぐに飛びつくような、AIで大量に「つまらない量産動画」を作るだけのものではないと思います。でも、クリエイターが作り、遊び、共有する方法はいくつもあります。私たちは解決すべきことも作るべきものもたくさんありますが、これまでなかった大量の新しいキャパシティを組み合わせて、これまで届かないと思われていたものを作れるようになることにワクワクしています。
ほら、YouTubeの人たちのことは知っています。私もYouTubeの人たちを知っています。YouTubeについては私にも不満はいくつかあります。ずっと何度もさんざん聞かされてきたようなことばかりです。ですが、もし私がNeal Mohan――YouTubeを運営している彼――の立場に自分を置くなら、これを読んで「がんばってね」と言うと思います。YouTubeを追いかけるのはとても難しい。TikTokは、YouTubeを追いかけるのに十分なユーザーを得るために、Facebookの広告に毎分10億ドルを費やさなければならなかった。全部は与えられないのはわかります。言いたいのは、「AIの力によって、BuzzFeedは公式にYouTubeを追いかけている」というのは、かなり大きな野心だということです。そこで言う「AIの力」って、具体的に何を意味しているんでしょう？ ただの運用上のレバレッジ（少ないリソースでより多くをやる）ですか？ それともYouTubeアプリを「バイブコード」できるってことですか？ どうやって実現するんですか？
待つ必要があると思います。Nealはたぶんこのポッドキャストを聞いているので、あんまり…ねえNeal、もし聞いているなら、来年のウォリアーズの試合に行こう。そこでアプリも共有できる。
これらのプラットフォームすべてに共通するのが、流通（ディストリビューション）の課題です。しかも、それはある程度「消費」主導です。縦型の短尺動画が、人々が消費したいものとして支配的になりました。そうするとInstagramはTikTokになり、そしてYouTubeもTikTokになった。さらに、YouTubeの中の一部の人たちはYouTube Shortsを望んでいなかった。すると今度は、YouTube Shortsをオフにする選択肢ができた。彼らが本当に欲しいのは、ロングフォームのクリエイター動画で、しかも経済性もそちらのほうが良い。だから、質問です。あなたが見ている「この形で競合になり得る」入口はどこですか？
これらのAIツールのおかげで、自分のコンテンツをもっと多くの場所に載せられて、コンテンツをさまざまな形や姿に変えられるようになります。単純な例を挙げると、動画があるとして、それをBuzzFeedの形をしたオブジェクトに変えて、私たちのプラットフォーム上で動かし、私たちのプラットフォームに最適化する、というのは、数年前なら大変で難しい作業だったはずのことが、今ではある意味、どうってことないことになっている。最初の段階で、そうした可能性が開けます。
私の妻は毎晩BuzzFeedを読みます。私は、ソーシャルメディアの投稿をまとめたBuzzFeedのダイジェストを読んで、彼女が落ち着いていくのを見ています。私にとって、今のところそれが「BuzzFeedの形をしたオブジェクト」です。Redditでこの人たちが何を言っているかを見て、Twitterでこの人たちが何を言っているかを見る。そこには価値があると思います。キュレーションやセンス、それに、トレンドを見て、それを何らかの形で統合して引き出せることには価値がある。つまり――
彼女はWord Chainをプレイしましたか？
たぶんね。でも家の中で一度にいろんな単語ゲームが流行っているので、今どれが主流なのか私には判別しにくいんです。
つまり、BuzzFeedのゲームは最近本当に爆発的に増えてきていて、そしてそれは「作家がゲームをバイブコードできる」という事実の、また別の素晴らしい例です。ニューヨーク・タイムズは毎年1つゲームを出していますが、私たちは今年、ライターであってプログラマーではないようなクリエイティブな人たちと一緒に、そうした領域で作れるようにするツールキットを用意したことで、数百ものゲームを作ってきました。いくつもブレイクアウトがありました。これは、費やした時間の成長に占める大きな割合になっていて、そして観客からのコメントは「気に入っている」ということばかりです。もっと早く改良して進化させられるし、もっと素早く変えることもできます。これもまた、「新しいBuzzFeedの形をしたオブジェクト」を生み出すAIによる加速の別の例です。つまり、より素早く反復して、コンテンツを変異させ、進化させられるレベルがあるということは、ユーザー生成の動画、インタラクティブなゲーム、そして新しい投稿フォーマットやクイズなど――そういった新しい領域で遊べることにつながります。
そこにある課題は常に配信です。つまり、ここがFacebookや他のプラットフォームについて話し始めたところなんです。どうやって、新しいユーザーに、あなたが作るものを消費してもらうのか？ 10年前、15年前は、こうだったんです。“オープンなウェブ上にリンクを張る。すると、たくさんのアクセスがリンクに流れてくる。いずれは、48時間という同じ枠の中で、ドレスを着たロバ（llama）をやってみせる。それがメディアの未来だ。” それは素晴らしかった。ところがその後、オープンなウェブが崩れました。出版社は毎日もっと大きくなる。ロジャー・リンチが今日、文字通り、Google Zeroはコンデナスト向けにあると言っていて、つまりGoogle検索のトラフィックはもう存在しないと賭けている、そういう話でした。ちなみに、そのフレーズは私に権利（クレジット）をください、とは思っているんですけど、そこは別の回で触れます。彼は全部聞いています。
あなたに質問です……あなたはBuzzFeed上で、BuzzFeedっぽいオブジェクトにもっと投資することはできます。でも、新しい読者や新しいゲームプレイヤーは、どこから連れてくるんですか？ なぜなら、それが今のデジタル・メディアにとって一番難しい問題に見えるからです。
私たちは今、圧倒的にダイレクトなオーディエンスが中心です。その一部は、他のオーディエンスが減っているからでもあります。とはいえ毎月、何千万人という人が訪れています。Comscoreを見れば、それは私を信じなくても分かります。要するに、私たちは競合グループの中で最大のパブリッシャーなんです。私たちに来る人が多い。人がたくさん流れています。たとえば、私たちが作ってきたこれらのBuzzFeedゲームのように、新しいフォーマットがリリースされると、戻ってくる頻度が高くなります。滞在時間も増え、関与も増える。さらに、ゲームをiMessageで友だちに送るので、よりパーソナルで、よりプライベートな、新しいタイプのソーシャルが生まれます。つまり、もし誰かが新しい会社を作って、これらのことを何かやろうとしても、それを達成するのはとても難しい。私たちは、Branch Officeアプリ（これらの新しいAIアプリ）の宣伝をまだ本格的に始めていません。でも間もなく、ConjureはBuzzFeedの至る所に広がり、BF IslandもBuzzFeed全体に広がって、マーケティングして、人々が遊べるようにするでしょう。
だから私たちは、別の時代に大量の配信（ディストリビューション）を構築してきて、何百万人もの人が私たちのコンテンツを消費しています。この配信こそが、こうした新しいものの立ち上げを助け、成長を助け、YouTubeの競合になり得るもの、あるいは、これらの大きなプラットフォームにうんざりしていて、もっと小さくて居心地のいい場所に行きたい、そこに直接行って自分の時間を過ごしたいと思う人向けの、他の大手プラットフォームの競合になり得るものの立ち上げを後押しできるんです。
話を、FacebookやYouTubeなどがコンテンツに対してあまり払わないようになったのが失敗だったのではないか、という以前の論点に戻しましょう。私は、それによってかなりの人が、他のプラットフォームや、たぶん以前なら行くことのなかったような小規模なプラットフォームに直接行くようになったと思います。とはいえ、紹介（リファラル）トラフィックを多く奪われたのは痛手でした。しかし今はダイレクト・トラフィックがある。そして、そのダイレクト・トラフィックというのは、プラットフォームが提供していない何か別のものを求めている人たちです。つまり、その上に築く大きな機会がある。
それが新しいタイプの配信です。もっと細分化されています。インターネット全員がそうではない。ドレスではなく（分かりやすい例えではなく）本当に、本気でコンテンツを価値あるものだと捉えている何百万人もの人たちが、直接やって来る。こう言ってきます。「私はHuffPostのトップページを開いて、毎日ニュースを受け取っているんだ。そして、トランプ政権に取り入ろうだとか、合併だのなんだのを気にする気はない。世界で起きているクレイジーなことを、ただ報じているだけなんだ。だから私は直接BuzzFeedに行って、ソーシャルメディア上で何が起きているかを分かっている」――あなたの奥さんが気づいた通り、ソーシャルメディアで起きていることのまとめをBuzzFeedで見るほうが、何時間も、これらのプラットフォームにある毒々しい環境で、がむしゃらにスクロールして生のどろどろを流し見するより、ずっと満足度が高いからです。
あなたはずっと、ディスプレイ広告、プログラマティック広告、バナー、ボックスには本当に反対でしたよね。私はあなたが正しいと思っていました。私はそれが嫌です。ほとんどのオーディエンスも嫌っていると思います。ですが、それが今でも、たくさんのウェブページを収益化する方法なんです。結局やることはそれ。ダイレクトなトラフィックを大量に持っていて、それが伸びている。あなたは、もっとダイレクト・トラフィックを作れる、チャンスがあると思っていますよね。でも収益化が追いついていなかったので、先四半期には、継続できる力にかなりの疑念があると言っていて、投資が必要だとも言っていました。では、将来的に、その膨大なダイレクト・トラフィックを、どうやって持続可能な形で収益化するんですか？
それは複合的だと思います。まず、プログラマティック広告によって生み出される、ある種の下限（フロア）がある。それから取引型の収益です。取引型の収益というのは、抽象的に言うと、たとえばコマースのようなものです。BuzzFeed Shoppingで何百億（数億）ドルという規模のお金を人々が使っていて、クリックして商品を見つけて買う。そして私たちはアフィリエイト手数料を得る。つまり、私たちがダイレクトな価値を生み出していることを実際に示せるわけです。
そしてもう一つの取引型、つまりメンバーになるために支払う、購読すること。HuffPostにはメンバーシッププログラムがあって、すごく順調に伸びています。読者収益やダイレクト収益で、まだもっと伸ばせる余地が大きいと思います。Branch Officeアプリは、フリーミアムモデルにとても自然に合っています。アプリで遊べるところまでは無料にしておいて、でもさらに深く入りたい場合、Conjureで、もっと変わった世界のものを探って撮影し始めたいなら、有料メンバーになってもらうか、私たちと取引してもらう必要がある。だから、その組み合わせが良いと思っています。
今日はBuzzFeed Islandで遊んでました。私はたくさんの画像を作りました。プロデューサーが私にピエロの鼻をつけてくれたんです。あれは最高でした。感謝します。ふと思ったのは、今日、十分なトークンを燃やして、このアプリの利用が採算に合わなくなるくらいのことはできてしまう、ということでした。ずっとここに座って一日中画像を生成すれば、間違いなく、あなたにとって何らかの意味のある金額の損をさせてしまうでしょう。では、あなたがそれを収益化する前、仕組みとしてどうなっているんですか？ モデル提供者は誰で、アプリを使わせるための支出のレートはどれくらいですか？そして、それが、どんな形の収益化になると思っているタイミングで、回収できる見込みはどの程度なんでしょう？
ええ。つまり、この手のアプリのフリーミアム・モデルがかなり自然だというのは、かなり確立されていると思います。人々がAIサービスにお金を払う意思があることは示されています。だから私は……
ちょっと待って、そうなんですか？ つまりChatGPTにはユーザーが9億人、いや、少なくとも9000万人。で、そのうちとても、ほんの一握りしか払ってないですよね。
つまり、ChatGPTはサブスクからどれくらい収益を得ているんですか？ それは見方次第だと思います。
請求書を払えるほどには、たぶん足りていない、と言うべきでしょう。
しかし、より小規模なフリーミアムアプリはたくさんありますし、売上が500万ドル、1000万ドル規模で、しかも黒字の会社もたくさんあります。そうした会社は、大きなベンチャー支援を受けた企業ではないので耳に入らないかもしれませんが、私は中規模やそれより小さいタイプのアプリが、かなり良い事業になり得ると思っています。ある意味では、新しいタイプのメディア事業のようでもあります。経済性は、YouTubeの番組、シリーズ、あるいはポッドキャストのように、出演者のコストや番組制作のコストがハードルになっていて、広告またはサブスクリプションがそれをクリアする必要がある、という点でより似ているかもしれません。ただ、私はほかの創業者たちと話して、その市場感を掴む中で、そうした例がたくさんあると感じています。だから、収益化の方法はいくつもあるのだと思います。
それに、ムーアの法則によって何もかもが安くなっていった、少し前の時代のことも思い起こさせます。多少お金が赤字になっても、1年待てば処理が安くなり、コストも安くなり、さらにAIの進歩が信じられないほど速い。だから、新しいモデルを使うたびに、半年後にはそのコストが、当時の10分の1みたいになっていくわけです。もし、最も美しい画像を作ることが目的ではなくて、友だちとふざけ合うこと、何を作るといいかのアイデアを得ること… BF Islandは、発想のエンジンみたいなもので、そこで使えるクールな文脈やアイデアがたくさんあって、思いつかなかったようなものを使って友だちを喜ばせたり、遊んだりできます。そのコストは… そうした画像を作るコストがかなり下がっているということです。つまり、6か月後にブレークイーブンのサブスク（損益分岐点の加入者）になっているなら、それは非常に利益の出る加入者です。
そこには広告が出るのですか？それとも単にフリーミアムを狙っているだけですか？人々は、いろいろなプロンプトのロック解除のためにお金を払うのでしょうか？
かなり面白いネイティブ広告のソリューションがある可能性はあると思いますが、私たちはまだ本当に初期段階で、今まさに一般公開しているところです。まずは本物の人に使ってもらって、そこから素早く反復し、変更し、アプリをどんどん発展させたい。つまり、AIが可能にするもう一つのこととして、プロダクトを反復して変えることが、非常に簡単になるという点があります。だから、データをより素早く集めて分析し、理解し、その後フィーチャーをもっと迅速に修正してテストできるなら、プロダクト・マーケット・フィットに到達するための取り組みは別のものになります。収益化の側面にも、それが当てはまります。
この会話の中で感じるのは、「AIの力でYouTubeと競合することになる」という話と、その流れでBuzzFeed Islandをいじってみる、という点です。これはソーシャルネットワークですよね？画像を作って友だちと共有する。友だちを招待するためのインセンティブがある。そして結局のところ、この長い時間を経てJonah Perettiが何よりやりたいのは、あのソーシャルネットワークを自分でただ運営することです。私にはそういうふうに見えます。あなたはソーシャルプロダクトを作っている。なぜなら、当初頼っていたものがあまりにひどい形で裏切ったからです。
それは確かに少しあります。私は、コンテンツやカルチャーやニュースに関心がある人としての視点で彼らにアドバイスしたつもりだったのですが、同時に技術やソーシャル・プラットフォームという言葉でも語りました。彼らはしばらくその方向で動いてみたものの、その後は別の方向へ進んでいきました。とても良いコミュニティを作ること、とても良いソーシャル・プラットフォームを作ること、人々が互いにコンテンツを共有してコンテンツを消費でき、話すのに良いことがたくさんある、良いコンテンツ・ネットワークを作ること。そうしたことをやる余地はあると思います。そして、おそらくそれは、ある意味では中小企業でしょう。私たちはYouTubeの10分の1くらいの規模かもしれません。だから、YouTubeの規模の100％までは到達できないのでは、というあなたの見立ては当たっているかもしれない。でも――
Nealはガタガタ震えている。
たぶん10％には到達できる。そうすればNealは市場の90％をまだ持っていられる。
現代のソーシャルネットワークの転機はクリエイターです。これは、この会話の中で何度も繰り返し出てきている、もう一つのテーマですよね。プロのコンテンツがあり、それに対して私たちはお金を払うかもしれない、という発想もありました。そこにクリエイターが現れ、コンテンツの経済圏を無数のやり方で根底からひっくり返した.
BuzzFeedも、多くの意味でその問題、あの状況の最前線にいたと言えるでしょう。「Why I Left BuzzFeed」の動画は、100万本ものYouTubeのキャリアを生み出しました。あなたが買ったHot Onesをそのまま売った――そんなことがありました。BuzzFeedがクリエイター・エコノミーとの関係を持つことについては、時期によって非常に豊かで、非常にやりがいがあり、すごくすごく複雑だった。しかし多くの場合、最後には本当に有害になっていった。
そこから何を学びましたか？新しいソーシャルネットワークを立ち上げるなら、どうやって新しいクリエイターを一緒に連れてくるのでしょうか？そして、BuzzFeedで築いたクリエイターとの関係を救済できた時期は、かつてありましたか？
BuzzFeedの動画のことを考えると、そこにいたチームには本当に素晴らしい点がありました。彼らには、たくさんの協力者がいたんです。その多くはインターンやフェローとして入ってきました。Try Guysもそういう形で入ってきました。才能の多くが、ちょうどインターンのように入ってきて、その後フェローシップを得て、ジュニア・プロデューサーになり、そこから徐々に上へ上がっていった。
ただ、難しくなっていったのは、プラットフォームが本格的にメディア企業を分解し始めたときだと思います。つまり、メディア企業なしに、個々のクリエイターが自分のチャンネルを作るようになった。そうすると、最上位のクリエイターは、メディアから離れればより多くのお金を稼げるようになり、開発のサイクルが壊れ始めました。というのも、基本的にほとんどのメディア企業は、過去100年を見ても、ある種のスターを抱えていて、最も多く支払われるのは彼らですが、その人たちは2倍、3倍の金額をもらう一方で、彼らが生み出す価値は10倍です。さらに、新しい才能もたくさん入ってきて、学びながら、もしかすると上へ伸びていくのですが、でも彼らはより大きな才能の後ろ盾である程度補助されている。
だからこそ、トップの才能が「Substackをやるだけだ」とか「自分たちが所有するポッドキャストをやって、そこから利益の90%をもらうだけだ」とか「自分たちでYouTubeチャンネルを作るだけだ」みたいに動き始めると、コミュニティや組織、プロフェッショナルな育成、新しい才能が入ってくるという、事業全体のプロセスが自然に崩れてしまうんです。そうなると、次の世代が学ぶのを助ける“再配分”がなくなってしまう。つまり若手のレポーター、新しい動画プロデューサー、その他何であれです。だから、初期のBuzzFeedは、共同体と組織を築こうとしていた。でもある時点で、才能の一部が「お金が足りない。自分で自分のことをやる」となっていった。それは、一部の人にとってはうまくいきました。
彼らの多くは、YouTubeのクリエイターになろうとしてみると本当にうまくいかなかったのだと分かりました。友人やツテを頼み込まないといけないこと、資源や共同作業者がいないこと、そこにある孤独、そして燃え尽き。YouTubeやTikTokは新しい才能に「トレンド入り」のような肩書きを与えるのは好きなんですが、その後1年か2年たつと、まるでもう分かっていないみたいになる。だから、イライラして去っていった多くの才能にとっては、実際かなり壊れている状態なんです。うまくいかなかった。でも、ある種の才能にはうまく機能します。
分かりませんが、たぶんそれは、メディア企業をとにかく完全に打ち砕こうとしている、こうしたメディア企業やプラットフォームに共通する根本的な課題のひとつだと思うんです。たとえば、労働組合があるニュース組織であるなら話は別です。トップの才能がそのニュース組織にしがみついているなら話は別です。けれども、人々が団体交渉する形で、そして「とにかく一番お金を稼ぎたい」という人たちがSubstackに行ってしまうなら話は別。Substackは、その意図はそうではないにせよ、存在する中で最大級のアンチ組合の進展かもしれません。
ただ、上位の才能が価値の一部だけを切り取って、次の世代の才能を支えるための仕組みがある契約がある。これはよく理解されていないと思いますし、そのことが、メディア環境がある種、貧しくなってしまった理由のひとつだと思います。大きくなったクリエイターや、大きくなったポッドキャスターはたくさんいます。でも、彼らは賢い仲間、編集者、仕事を上達させる助けをしてくれる人たちがいるというシステムの中から育ってきたわけではありません。彼らが育ってきたのは、アルゴリズムを騙して注目を集め、十分に大きくなってから、そこで自分自身のためにその価値を回収しようとしているシステムなんです。
あなたはHuffPostを運営しています。HuffPostにもこの問題があって、この力学があります。AIの話をしていますね。では、この問題を解決するために、HuffPostでAIジャーナリズムを公開し始めるんですか？
いいえ、いいえ、やりません。絶対にやりません。人々がHuffPostに来る理由は、AIだらけの「お粗末な（AI slop）」プラットフォームでは得られない、信頼できるコンテンツを手に入れられるからです。つまりHuffPostは、才能のある人間のジャーナリストが集まる場所で、彼らは実際に「共通の取り組み」という感覚を持ち、HuffPostのミッションを信じて一緒に働いている。そして、視聴者が「これは信頼できる」と分かるコンテンツを作るんです。
ニュース収集のプロセスでAIを使うことには前向きですか？それを始めてもらいたいですか？あなたはAIの大統領という新しい役割を引き受けることになっています。これがジャーナリズムにおけるいまの議論です。
AIがジャーナリズムにできることはあると思います。たとえば「バイブコード（vibe coding）」によって新しいゲームや新しいフォーマットを作り出せるようにするという例が、ひとつの見本です。ですが、HuffPostのジャーナリストが……「Snow Fall」が大きな話題になっていた頃を覚えていますか？
The Vergeでも、ああいう“snowfalls”をたくさんやりました。複雑で大きなレイアウト、ああいうのは大好きです。
ええ、ええ。そういうことは、今なら簡単にできるんですよね？インターフェースを設計することも……技術的には簡単です。必ずしもエンジニアが必要なわけではありません。デザインのセンスがあって、ビジョンがある人、要するにそういう人が必要で、そしてジャーナリズムが良くて、ストーリーも良くないといけない。だから多くは、どうやってAIを使うのか次第だと思います。AIでジャーナリズムを高めるにはどうすればいいのか、もっとうまく宣伝するにはどうすればいいのか、より多くの人につなげるにはどうすればいいのか、調査して見つけるには……ウェブをクロールすることだって、そもそもジャーナリストが3日間、いろんなサイトを回って回って……何回そういうことがあったでしょう？
でも今は、Claude Codeを使えば、基本的に「このデータソースが必要だ。このデータソースが必要だ。このデータソースが必要だ。それらは全部フォルダに入れてほしい。よし、それらを相互参照したい」と言える。事実確認や、そういったことは、ジャーナリズムをより良くし、ジャーナリズムを高めるのに役立つ可能性があります。ですが、AIにジャーナリズムを書かせることは、人々が毎日ニュースを得るためにHuffPostへ直接来ている、根本的な信頼をただ壊してしまうことになります。
つまり、タレント（才能）ビジネスを、いまのこの新しい世界でどれくらい続けたいのかが気になります。どうやらYouTubeと競合するものを運営することになりそうですね。つまりユーザー生成コンテンツ（UGC）ということだと想像します。BuzzFeed Islandはユーザー生成コンテンツの集合ですが、今日のBuzzFeedっぽい“モノ”は、ほかのプラットフォーム上のユーザー生成コンテンツのまとめ記事のような形ですよね。将来的に、タレントビジネスのどれくらいを自分たちはやりたいんでしょうか？
ええと、YouTubeや、こうした他のプラットフォームについて驚くべきなのは、それらが実はタレントビジネスにあるわけではない、ということだと思います。
ここで特に聞いているのはこれです。ユーザー向けのプラットフォームを運営したいですか？
BuzzFeedはタレントビジネスでした。医療や福利厚生、プロフェッショナルとしての成長、文脈、そして不動産など、こうしたあらゆるものを提供していた。クリエイターがYouTubeへ直接行くために離れていくと、レベニューシェアがもらえた。だから本質的に、私たちが将来やることの一部は、よりユーザー生成のものになっていくと思います。たとえば、ユーザーがクイズを作ったり、自分たちで何かを作ったりしているもの、そういう領域です。あなたはBF Islandをいじっていましたよね。あれはユーザーの創作そのものが実際にエンターテインメントになっていて、コンテンツを作ることが“創作することの喜び”のためになっているわけではない。
だから、そういうものに近い可能性はもっとたくさんあると思います。ですが、その一方で、私たちのために働く才能がいるときには、「集団の一部になりたい」「一緒に何かをやっている一員になりたい」「プロフェッショナルとして成長したい」「リソースがほしい」「仲間がほしい」「健康保険がほしい」といったものを求める人を見つけることが大切だと思う。つまり、ビジネスによるんです。
でも、HuffPostを見れば、かなり理にかなっています。たとえば、ケースによっては10年以上一緒に働いてきたジャーナリストがいて、彼らは自分たちがやっていることを本当に分かっている、プロとしての仕事ぶりがあって、それが彼らの仕事に表れている。BuzzFeedでも同じです。BuzzFeedで才能あるライターやクリエイター、何かを生み出している人たちをさらに高めるにはどうしたらいいかを突き詰めていくことは、AIへの注力を強めることで私がやりたいことの一部だと思っています。
あなたは、ある種の道の終わりにいますね。CEOを離れて、BuzzFeed AIの大統領になる。Byronが新しいCEOになります。もう一度言いますが、この会話を聞いていると、あなたは「オープン配信の時代」と呼べるものにとって正しいCEOだったように感じます。彼は、あなたが「ディール（契約交渉）の時代」と呼んでいるものにとって正しいCEOかもしれない。そこでは、前に出てこないといけないし、権利を交渉しなければいけない。もしかするとAI企業があなたに対して、自分たちのために何かをやる対価を払うのかもしれない。正直に言うと、交渉の数がとても多い形で、それが私には少しほろ苦く感じられます。オープンウェブの時代は、私が育った場所でもあって、いろんな面でそのことに強い思いがあります。
この道の終わりには、新しい役割に就くことになり、新しいCEOも就任する予定です。これについて、これまでの終着点にもなり得た2つの出来事をあなたに伺いたいと思います。2013年にディズニーは、ベン・スミスが報じているところでは6億5000万ドルでBuzzFeedを買収する申し出をしました。その時点であなたは売ってしまうべきだったと思いますか？
つまり、財務の観点から言えば、あの時点でそれを取っていれば良い取引だったと言い切るのは難しいです。私の考えでは、オプション（獲得条件付き）で、最大で6億5000万ドルという数字にも到達し得る形で、4500万ドルだったと思います。私たちはちょうど、調査チームを作るためにマーク・スフースを採用したところでした。私たちはちょうどBuzzFeedVideoに取りかかり始めたところで、そのBuzzFeedVideoという文化的な現象が、ちょうど立ち上がってきたばかりの時期でした。独立企業としてだからこそできたことがたくさんあって、それらの年を、私たちが築き、爆発させ、カルチャーをハックし、大きな規模でネットに影響を与えられたあの時期を、私は実際には取り替えたいとは思いません。ディズニーの中でそれをやるのは、より難しかったと思います。素晴らしい金銭的な取引だったでしょうし、残念ながらそれを十分に実現できなかったのは不運だったのですが、私のパートナーや投資家、そして他の人たちにも、その財務的な大きな追い風を得られていればよかったと今でも思っています。
もう一つ言うと、その時点で会社を売ることは、価値の最大化になっていなかったと思います。2年後に売っていれば、それがより価値の最大化になっていたと思いますし、その後の数年間にあった関心は、知られていないものがかなりありました。つまり、ディズニーの案件は最初に誰かが来た出来事で、イガーは成長と熱狂がそこにあることを先を見越して見抜いていたのだと思います。しかし、たとえ2年後であっても、それを上回る形で取引できたはずだと思っています。
取締役会からの、少し奇妙な見方があったのです。私がディズニーの案件を断ったという事実によって、私はどんな価格でも二度と売らないのだろう、みたいな考えがあったようです。そのため、他のタイプの案件をあまり探らないことにも、ある程度つながりました。でも振り返ってみれば、もし完璧な後知恵があるなら、2015年か16年のどこかで、次に訪れた厳しい時期を乗り切るための適切なパートナーと資源をもたらしてくれる、何らかの取引は成立させられたはずです。
あなたはCEOを退任します。私は未来についても聞こうとしましたが、過去のこのような出来事を確認しておくことが重要な気がしています。特に今、ディズニーでは、新しいCEOであるジョシュ・ダマロが「Disney Plusはあらゆるもののアプリになる」と言っていて、それはユーザー生成コンテンツを、まったく別のやり方で考えていることを強く示唆しています。そうした点は、うまく噛み合う出来事だったようにも思えます。もう一つ聞きたいのは、2021年に公開したときのことです。あれはSPACでした。当時とても流行っていました。そのことは見誤りだったと感じますか？当時として正しい判断だったと思いますか？
ええと、最大の問題はチャンスの窓を逃したことだと思います。繰り返しになりますが、もし完璧な後知恵があって、もう一度やり直せるなら、私たちはSPACで上場していたと思います。そしてComplexの買収はせずに、すぐにそれを行っていたはずです。市場がめちゃくちゃ熱かったので、事業に多くの資本を投入できました。Complexはいらなかったのです。Complexがあることで私たちはより大きくなりましたが、私たちの事業はおそらくComplexなしのほうが良かった。数字も、ComplexありよりComplexなしのほうがたぶん良かった。だから、取引はもっと早くできて、バランスシートにより多くの現金を載せられたはずです。そうすれば、市場が本当に厳しくなったときに、会社を作り直すための余地や裁量を、もっと大きく持てたでしょう。
問題は、このComplexの買収を検討し始めたことでSPACの取引を完了させる能力が鈍ったことです。というのも、売却の同意と、これらの条件のすべてに同意し、共同保有していたハーストやバイザー（Verizon）と交渉する必要があったからです。そして、上場した後は、うまく噛み合わないそれぞれの文化とどのように統合し、どのように一緒に働くかを考えないといけませんでした。Complexのカルチャーは、BuzzFeedのカルチャーととても大きく違っていました。
だから振り返れば、SPAC市場が熱いうちにそれを打ち、資本を大量に入れ、BuzzFeedだけで進めて、それを使って公開企業として会社を作り直すことができていれば、私たちは本当にわくわくするような立場にいて、買収などのことを行うための資本も持てていたと思います。ところが、私たちはその窓を逃しました。SPAC市場は一気に冷えました。私たちはすでにComplexの案件にかなり進んでいたので、結局、現金ではなく負債を抱えることになりました。つまりComplexを買うための負債は、基本的に、私たちがゆっくりと軽減できるようになるまでの負担になってきました。まずはComplexを売り、次にFirst We Feastを売り、そして今は、バイロン・アレンとの提携とこの投資によってです。ただし、そこに戻って、私たちがイノベーションや運営を、より自信を持って、より計画的に行うために必要なバランスシートの状態へ到達するまでには、かなりの時間がかかりました。
正しい選択だとは思わなかったのに、なぜComplexを買ったのですか？
当時の戦略は「デジタルメディア業界を統合しよう。すべてのデモグラフィックに対して、広告主にとって何かしらの受け皿を提供しよう」というものでした。私たちは女性オーディエンスが強く、相手は男性オーディエンスが強かった。そして、どちらも素晴らしいプロパティを多く持っていたので、広告主にとってのワンストップショップになれるはずだと考えていました。
結果として起きたのは、私たちが話してきたような、デジタルメディアの価値やトラフィックの面で、いろいろと厳しい状況になったことです。さらに、広告主がますますプラットフォームに直接支出するようになり、プログラマティック（自動化された）買いがますます大きな存在になっていきました。Complexは配信（ディストリビューション）がそこまで多くありません。プレミアムではありましたが、規模としては小さいオーディエンスでした。そして、より多くがプログラマティックへシフトしていくと、それはBuzzFeedやHuffPostには確かに追い風になりましたが、その一方で、Complexはこの直販チャネルにかなり依存することになってしまい、それはすべてのデジタルメディア企業にとって、弱くなっていく流れでした。
だからComplexでは、私たちが期待していたようには進まなかったと思います。ただ当時は、私たちは興奮していましたし、それが部分的にはその理由です。そして「よし、彼らを買うためにこの負債を抱える必要がある。でも、うまくいけば負債は問題にならない」といった類の考え方をしていました。ですが、予想よりも状況が厳しくなると、負債の負担が本当に大変になりました。
それは、土台にあるBuzzFeedの資産のほうが、人々が考えているよりもずっと良いということに、なかなか人が気づけない理由のひとつだと思います。なぜなら、全体を見てしまうと「でも、COVID以前の不動産を差し引いてみると、負債負担も差し引いてみると、そして組織再編コストも差し引いてみると…」のように見えてしまうからです。そうすると、実際のところ何が事業で、それがどのパーツなのかを見ようとするわけです。私は、それは人々が思っているよりも良い状態で進んでいると思います。
バイロンがそれを見抜けたこと、そして他にもいくつかの人たちがそれを見抜けたことを嬉しく思います。だから私たちは、大きな違いを生み、価値を解き放って、今の自分たちの構造の中にただ回収されてしまうだけではなくするような取引を行える機会がありました。
BuzzFeed’s の最大の強みは、私ならそれを デジタルメディアのミレニアル世代の時代のことだと言うでしょう。つまり、それがミレニアル世代のデジタルメディアにおける文化的現象だった、という点です。それが最もよい説明の仕方だと思います。『なぜBuzzFeedを辞めたのか』というああいう投稿はたくさんありました。でもそれより前に、私が絶対に忘れないのは The Awl の編集部への手紙です。そこでは、ただの可哀想なデジタル・ジャーナリストが、「BuzzFeed で働いていないんです。毎日それが死ぬほどつらいんですよ」みたいなことを言っていた。これが一気に爆発的に広がって、Choire Sicha が彼らに返信したんじゃないかと思います。忘れられない、すごいデジタルメディアの出来事でした。あの時期のメディア生態系において、象徴的な力を持っていた。ディズニーが買いたがったのには理由があります。
AI についてたくさん話していますね。じゃあ、特に Gen Z の世論調査を見ていると、彼らは AI を嫌っているようにも見えます。あなたにとって最後の質問は、AI があれほど若い世代の反感を買っているのに、どうやってその文化的な関連性（relevance）を取り戻すんですか？AI があなたを再び重要な存在へ加速させるものだとするなら、若い層はそれをこれほどまでに嫌う。どうやってその点をつなげて、この問題を解決しますか？
私たちがやっていることの多くは、AI として読まれたり、見えたりはしないと思います。人々は AI のある部分が嫌いなんです。単純に「AI についてどう思う？」って聞いたら、かなり否定的な反応が多い。けれど、人々は Word Chain を遊ぶのが大好きで、Word Chain を作るのに AI のコーディング・ツールが使われていたことは、たぶん気にしていない。製品には、人間の主体性と人間の意図が反映されている。ゲームを設計した人は、とにかく面白いゲームを作ることに取り憑かれている。遊んでいる人たちも、すごく楽しんでいる。ゲームの制作者はコメント欄にいて、彼らと会話していて、「次はいつ作るの？ 大好き！」って感じで言われている。だから結局、「AI が好き？」と言うのは、昔なら「モバイルが好き？」と言うのと同じようなものだと思うんです。
でも多くの人は「はい」と言うでしょう。僕のキャリアは「モバイルが好きか？」に基づいているんです。答えは、何百万人もの人が『うん、いいね。そこに関するサイトを全部作ってほしい』みたいに言うことでした。
そうですね。業界にはモバイルが好きな人もいました。でも大半の人が好きだったのは、モバイルでできることそのものだったし、それをどう使うか、その使い方が好きだった。たとえば「マイクロコンピューターが好き？」みたいな感じで、「いや、マイクロコンピューター自体が好きというより、今はスプレッドシートができるからそれがいいんだ。で、これまでの面倒な作業をしなくて済む」みたいな。だから AI を「計算プラットフォーム」として捉えるなら、その上に作られるアプリが問題になります。Gen Z が好きになるアプリは何か？ すでにたくさんあります。宿題に使うとか、抱えている問題の解決を手伝うとか、個人的な課題に取り組むとか、ChatGPT や Claude、あるいはそれ以外のものと会話するとか。AI には愛があり、AI には憎しみもある。私たちはそういう、ものすごく極端に分断された世界で生きているから、結局「愛か憎しみか」みたいになってしまうんだと思います。
AI の新しい使い方、そして人を最優先に考える AI の新しい捉え方のために戦うこと。創造的で、人々の主体性を拡大させること。みんなに同じような“どろどろの代替物”を与えることではありません。人々が、よりパーソナライズされ、つながりが感じられる体験を持てるようにして、友だちとつながれるようにすることです。そこは、あなたもまた戦い取らないといけないことになると思います。なぜなら AI のディストピア的な使われ方は、いろいろな形で出てくるからです。でも私たちは、この新しい計算プラットフォームの力を人々に見せられる、特別な何かを作れるはずです。ただし、それはプラットフォームそのものを見せるのではなく、アプリや、その上でできる楽しいこと、そして友だちとつながるための楽しい方法を通して実現されるものになるはずです。
その先がどう展開するのか、楽しみです。契約はいつクローズしますか？スケジュールは？
できれば今月末までにはクローズできると思います。
いいですね。じゃああなたと Byron は戻ってきて、この AI を使った YouTube を見せなきゃいけない。Google を震え上がらせるやつです。
ええ、あなたは僕より彼と話すほうがずっと面白いと思います。
前に彼と話したことがあります。かなりキャラクターが立ってますね。正直、気になってしょうがない。大きなプロダクトや大きなビジョンについていくつか語ってくれました。実現していくのを見るのが楽しみです。近いうちにまた戻ってきてください。
Jonah、Decoder に来てくれて本当にありがとう。
呼んでくれてありがとう。
質問やコメントは？ decoder@theverge.com まで送ってください。私たちは本当に、すべてのメールを読みます！
